Come creare un team

La leadership e il saper come creare un team sono elementi chiave per la gestione di un progetto (e non solo), ma spesso sono difficili da individuare o definire.

Non solo, concetti quali team, performance del team e saper gestire un team spesso (ahimè troppo spesso) vengono sminuite all’interno delle organizzazioni e questo è un grave errore.

Come sicuramente avrete già sperimentato perché un lavoro o un progetto sia completato con successo il team deve avere delle buone performance.

Un tipico esempio

Sicuramente qualcuno di voi conoscerà delle persone che sono state promosse perché erano molto brave nel loro lavoro (ovvero sapevano fare), ma una volta raggiunta quella posizione, magari a capo di un progetto, le loro performance non erano in linea con le aspettative, questo può accadere perché in quel nuovo ruolo il saper fare conta meno, bisogna saper gestire.

Questo viene spesso identificato come effetto ALONE (Halo Effect), un bias cognitivo in cui la percezione di un tratto è influenzata da 1 o più tratti dell’individuo. Visto che sei bravo nel tuo lavoro, allora sarai bravo anche nel gestire le persone.

Questo atteggiamento è da evitare in tutti i lavori, soprattutto se parliamo di Project Management.

Alcune aziende ben consapevoli di questo bias, prima di promuovere un dipendente da posizione del “fare” a quelle di “gestire” lo valutano per capire se è in possesso delle competenze necessarie per gestire un team.

Saper gestire è saper utilizzare in modo efficace ed efficiente le risorse per raggiugere degli obiettivi.

L’asset più importante delle aziende sono le persone.

Questa frase è un mantra per tutte le organizzazioni, che poi lo pensino realmente o mettano in campo dei comportamenti idonei è un’altra storia.

Vediamo però di capire perché davvero le persone sono l’asset più importante.

I manager devono gestire anche altri tipi di risorse, come attrezzature, finanziamenti, impianti, ecc, questo tipo di risorse le potremmo definire “statiche” ovvero difficilmente miglioreranno nel tempo (se non a fronte di forti investimenti nel caso ad esempio di impianti), mentre le persone sono “dinamiche”, possono migliorare continuamente.

Bisogna far di tutto affinché le persone diano il massimo per raggiungere gli obiettivi, tenendo sempre ben presente che per definizione le risorse sono limitate.

Proprio perché sono limitate le aziende dovrebbero impegnarsi a far sì che i dipendenti lavorino al meglio, ovvero devono cercare di fare il meglio possibile con quello che hanno a disposizione.

Per far questo è utile sapere cosa è un team, come si crea e i vari ruoli che potremmo trovare al suo interno.

Che cos’è un team

Le persone e le organizzazioni spesso usano in modo indistinto i termini gruppo e team. Non sono la stessa cosa e la differenza non è solo linguistica.

Gordon J. Curphy e Robert Hogan nel loro libro “The rocket Model” definiscono il team:

• non meno di 3 e non più di 25 persone
• lavorare assieme per raggiungere un obiettivo in comune
• leadership condivisa
• le performance dipendono mutualmente da quelle degli altri
• hanno sviluppato un senso di appartenenza.

Esempi di team:

la squadra dei pompieri, le squadre di calcio. Infatti hanno un obiettivo comune e condiviso, il successo e la loro sicurezza dipendono dagli altri membri del team, si identificano con la squadra.

E un gruppo?

Il gruppo è un insieme di persone che non ha le caratteristiche del team, lavora per raggiungere obiettivi definiti da altri, ad esempio dal direttore, sono indipendenti e rispondono personalmente delle loro performance. Pensiamo ad esempio alla funzione aziendale di vendita, hanno obiettivi definiti da un CEO, e ognuno risponderà delle proprie performance. Il loro obiettivo è la vision di qualcun altro.

Ulteriore differenza:

Il gruppo è molto utile quando gli obiettivi sono chiari e sappiamo come raggiungerli ed è presente la propensione al compromesso.

Il team invece quando gli obiettivi sono nuovi, non sempre ben definiti e non sempre si sa come raggiungerli ed sono propensi al confronto

Non è detto che il team sia migliore del gruppo, dipenderà dal contesto, dal lavoro da svolgere, dagli obiettivi e dal tipo di organizzazione.

Come si crea un team

Un team non si forma solo perché riuniamo in una stanza delle persone. Le persone dovranno passare attraverso un processo di sviluppo, il quale implica il passare attraverso diversi “stadi”.

Bruce Tuckman, nel 1965 ne individua 4

• Forming
• Storming
• Norming
• Performing

Forming:

I membri cominciano a conoscersi tra loro, sono molto educati e prudenti perché non hanno mai lavorato assieme. Sono lì perché sono stati convocati, non hanno ancora un obiettivo comune.

 Storming:

Cominciano a confrontarsi sul lavoro e sui metodi, cercano di capire fin dove possono spingersi gli uni verso gli altri.

A mio avviso la fase più critica. In questa fase nasceranno sicuramente dei conflitti ed è compito del Project Manager risolverli.

Alcuni di questi conflitti potrebbero rimanere latenti e non chiaramente espressi. Finché tutti i conflitti non sono emersi e risolti il team rimarrà in quello stadio e non sarà mai un buon team. Proprio per questo motivo il Project Manager deve “dare” degli stimoli per farli emergere e risolverli.

Mentre molto spesso vedo project manager che fanno finta di non vedere, nella credenza infondata di facilitarsi il compito, scelta sbagliatissima.

Norming:

Qui comincia a svilupparsi coesione e fiducia, percepiscono il senso di appartenenza al team, prevale la collaborazione all’individualismo. Lo scambi di opinioni sarà molto aperto.

Anche le prestazioni crescono

Performing:

I membri sono coesi, altruisti. Ognuna sa quello che deve fare e quello che fanno gli altri e si fidano l’uno dell’altro. Eventuali disaccordi sono gestiti in modo collaborativo.

Successivamente Tuckman ne individua un 5°

Adjourning:

Il lavoro è terminato o sta arrivando verso la fine, le persone potrebbero perdere un po’ di motivazione

Il passaggio da una fase all’altra non è sempre ben delimitato, potrebbero esserci delle sfumature.

Non vi è un tempo per passare da uno stadio all’altro, questo dipenderà dal leader, dai membri e dal contesto.

Chiaramente se i membri del team hanno già lavorato assieme in passato, il passaggio potrebbe essere più veloce.

Non è a senso unico, ma si potrebbe anche tornare indietro. Ad esempio se arriva un nuovo membro del team, di dovrà ricominciare tutto dall’inizio, in quanto il team non è quello iniziale.

Come creare un team efficace

Abbiamo parlato fin qui di cos’è un team, di come si crea e degli stadi che dovrà attraversare e ora vediamo i 9 punti che a mio avviso rendono il team efficace.

1. Visione chiara: le persone vogliono sapere cosa stanno facendo, vogliono sapere il perché del loro impegno e cosa servirà.
2. Obiettivi chiari: sia per il team che per i singoli componenti del team.
3. Standard elevati: i team sono orgogliosi delle loro performance e del modo in cui lavorano. Gli indicatori di performance devono essere chiari e ben definiti.
4. Sistemi e procedure: chiarire fin da subito il modo di lavorare, di interagire e migliorare migliora notevolmente il team.
5. Comunicazione chiara: condividere le informazioni, dire ciò che si pensa in modo aperto. L’importanza qui sta nel far sì che i membri si ascoltino, rispettino il punto di vista dell’altro.
6. Fiducia e impegno: un team i cui membri non si fidano non andrà molto lontano. Tutti si devono impegnare a mantenere quello che promettono.
7. Leadership: il team evolve, la leadership si deve adeguare a tale evoluzione.
8. Ruoli e responsabilità definiti: tutti noi amiamo sapere cosa dobbiamo fare esattamente, in questo modo non ci saranno ritardi o lavoro in più dettato dal non saper cosa bisogna fare. Aumenta la motivazione.
9. Senso d’identità: i membri del team devono provare un senso di appartenenza

I 9 ruoli all’interno del team

Per guidare efficacemente un team occorre conoscere, riconoscere e gestire i vari ruoli dei membri.

Ogni ruolo avrò caratteristiche diverse; infatti i team con prestazioni elevate sono costruiti sulle differenze non sulle somiglianze.

Immaginate un’orchestra, se tutti suonassero alla perfezione il clarinetto, ma nessuno sapesse suonare il violino?

Questo fattore non è da sottovalutare soprattutto se il Project Manager è alle prime armi; spesso vedo team costruiti da persone con le stesse caratteristiche, o peggio ancora il manager sceglie le persone che più gli assomigliano, pensando siano più facile da gestire.

Altro grandissimo errore.

Vi sono diverse teorie sui ruoli del team e su come trovare un equilibrio fra di essi.

Una delle teorie che trovo di maggior interesse è quella di Belbin (Belbin R.M. “Team Roles at Work”, Oxford 2010).

L’autore individua 9 ruoli o comportamenti che definiscono l’equilibrio del team. Ovvero al suo interno tutti i ruoli saranno presenti.

Belbin ritiene, infatti, che soltanto team equilibrati avranno le performance migliori.

Per il leader/manager è importantissimo per una gestione ottimale del team, conoscere questi 9 ruoli e di conseguenza i loro punti di forza e di debolezza.

Questi nove ruoli possono essere racchiusi in 3 categorie:

• Thinking
• Social
• Action

Vediamoli in dettaglio

Thinking

• Ideatore: innovatore, inventore e può essere altamente creativo. Fornisce idee originali per supportare l’innovazione.
• Valutatore: calmo, prudente e molto razionale. L’avvocato del diavolo del team.
• Specialista: amante dell’apprendimento, il suo scopo è apprendere.

Social

• Coordinatore: equilibrato, calmo e sicuro di sé. Organizzatore naturale.
• Team worker: socievole, spiccata sensibilità, diplomatico, ama andare d’accordo con tutti.
• Ricercatore di risorse: estroverso, sempre entusiasta, abilissimo nella comunicazione e nella negoziazione.

Action

• Modellatore: energico, dinamico, orientato agli obiettivi, adora le sfide.
• Implementatore: pratico, equilibrato, affidabile.
• Finalizzatori: meticoloso, perfezionista, apprensivo, affidabile.

Come individuare i diversi ruoli?

Vi sono dei questionari che potrebbero aiutarvi nel fornirvi una visione oggettiva, dei membri del team, ma io preferisco di gran lunga una visione soggettiva, ovvero combinando osservazione e discussione con i membri del team. Questo oltre a darvi delle informazioni utili stimolerà il dialogo e il coinvolgimento dei membri del team.

Qui basterà segnare quali ruoli sono ricoperti e da chi e se ci sono ruoli “scoperti”.

E’ molto importante che le osservazioni siano condivise con tutti i membri del team e che tutti possano esprimersi il proprio punto di vista su quale sia il ruolo più adatto ai colleghi.

Altresì fondamentale spiegare fin da subito che non vi sono ruoli giusti o sbagliati, alcune ruoli potrebbero essere ricoperti da una persona sola, altri ruoli saranno da evitare per altre.

Se le persone si trovano a loro agio nel ruolo sarà più facile assegnare le responsabilità specifiche.

Gestire di diversi ruoli

Abbiamo già visto che il buon leader adatterà lo stile di leadership adeguato allo stadio in cui si trova il team secondo il modello di Hersey e Blanchard; oltre a questo il leader deve sapere come comportarsi con i vari ruoli presenti nel team.

Vediamo alcune idee su cosa fare e su cosa evitare quando interagiamo con i vari ruoli.

Ideatori

FARE:

• Dare loro il tempo necessario per esplorare le idee
• Consentirgli di esprimere le loro idee
• Ascoltarli con attenzione
• Essere tolleranti: non sempre sono puntuali od organizzati
• Dare loro feedback positivi
• Aiutarli a sviluppare in dettaglio le loro idee

EVITARE:

• Dargli scadenze rigide
• Spingerli ad agire in fretta
• Essere troppo rigidi nell’approccio
• Imporre qualcosa che vada ad inibire la loro creatività
• Utilizzare le loro idee come se fossero vostre

Valutatore

FARE:

• Sfruttare la loro capacità di analisi
• Essere pazienti
• Dare tutte le informazioni che necessitano prima di eventuali riunioni
• Essere pronti a discutere i dettagli
• Dare loro tempo per le domande e le obiezioni

EVITARE:

• Spingerli a prendere una decisione in fretta o un’opinione
• Sopravvalutare le nuove idee
• Essere eccessivamente entusiasti od ottimisti.
• Utilizzare argomentazioni su idee soggettive

 Specialista

FARE:

• Riconoscere il valore della loro conoscenza tecnica
• Farli parlare in base alla loro esperienza
• Farli sentire di aiuto
• Lasciarli all’interno della loro sfera di specializzazione

EVITARE:

• Sottovalutare il loro contributo
• Coinvolgerli in questioni che esulano dalla loro area
• Ignorarli
• Criticare le loro esperienze o la loro professione

Coordinatore

FARE:

• Riconoscere il loro lavoro
• Mantenere l’attenzione sugli obiettivi
• Essere pronti ed organizzati quando li si incontra alle riunioni
• Delegare a loro la pianificazione e l’organizzazione di riunioni ed eventi

EVITARE:

• Frenare la discussione sottolineando il proprio punto di vista
• Non permettergli la delega

Team worker

FARE:

• Riconoscere il loro contributo nel favorire l’armonia del team
• Incoraggiarli a comunicare
• Comprendere i loro sentimenti

EVITARE:

• Costringerli a dare un contributo
• Ignorare i loro sentimenti
• Essere impazienti nei loro confronti
• Non dare loro il tempo necessario per esprimersi
• Fare pressione perché prendano decisioni difficili.

Ricercatori di risorse

FARE:

• Incoraggiarli a parlare e condividere
• Mantenere l’attenzione sul futuro
• Assicurarsi che ottengano il giusto rinascimento

EVITARE:

• Pressarli sul fatto che prendano decisioni
• Entrare nel dettaglio per troppo tempo

Modellatori

FARE:

• Riconoscere il contributo delle loro idee
• Fare domande specifiche
• Spiegare il motivo per cui potremmo non essere d’accordo con le loro idee

EVITARE:

• Essere vaghi nelle risposte
• Attaccarli a livello personale
• Promettere qualcosa e poi non farlo

Implementatori

FARE:

• Quando si presentano obiettivi e piani essere preparati
• Avere procedure su come vogliamo che le cose vengano fatte
• Coinvolgerli nella stesura di procedure
• Parlare in modo chiaro e logico
• Concedere loro tempo per considerare le informazioni
• Spiegargli con chiarezza cosa vogliamo da loro

EVITARE:

• Presentare idee senza pesarle a fondo
• Fornire opinioni invece che fatti concreti
• Perdere tempo
• Essere ambigui sugli obiettivi

Finalizzatori

FARE:

• Riconoscergli l’attenzione che pongono al dettaglio
• Avvisare per tempo in caso di cambiamenti
• Evitare che entrino in contrasto con Ideatori e Ricercatori di risorse

EVITARE:

• Fare modifiche dell’ultimo minuto
• Essere vaghi
• Fare modifiche senza illustrarne il motivo

Chiaramente questo elenco non vuole essere un mantra, ma vuole aiutarvi a comprendere le differenze di comportamento da tenere, in base ai ruoli.

Il gestire un team è un’attività complessa, i membri del team porteranno i loro caratteri e le loro personalità all’interno del lavoro che dovranno svolgere e all’interno del team di cui faranno parte.

Per questo prestare attenzione ai vari ruoli e alle varie sfumature non è un esercizio accademico, ma un pass per il buon successo di un progetto.